Verkliga och varaktiga förändringsprocesser i offentlig sektor -hur en kommun använde sig av Kotters åttastegsmodell och en grupp med viktigaste intressenterna till att göra jobbet i en utredning.
I offentlig sektor, för att kunna genomföra genomgripande och långsiktig förändring med stöd av Kotters ofta använda åttastegsmodell, så behöver en grupp av verkliga intressenter, “stakeholders”, vara de som gör jobbet för att människor i organisationen i slutändan ska känna att de själva äger processen och dess slutresultat. En utomstående kraft, t ex en organisationskonsult, kan agera facilitator och stödja processen men kan inte vara den som som står för expertisen eller som “levererar” lösningar. Bara då kan förändringen bli tillräckligt djupgående för att på allvar stödja organisationen att bättre uppfylla sitt övergripande syfte. Tobias Tagesson delar med sig av sina erfarenheter från att jobba med en förändringsprocess i en kommun i mellanSverige.
“Det känns annorlunda den här gången, skillnaden är att resultatet av den här utredningen känns som att det tillhör oss och inte att någon utomstående levererat svaren till oss”; uttalandet kom från en förvaltningschef i kommunen under den avslutande workshopen efter en sex månader lång process som vi haft tillsammans.
Jag blev kontaktad av kommunen vintern 2020, med bakgrund av att jag hade genomfört ett uppdrag i samarbete med dem tidigare under året. Den här gången ville de ha mitt stöd till att skapa en process, med kommunstyrelsen som uppdragsgivare, där en utredning skulle genomföras för att titta på förutsättningarna för att skapa ett kompetenscentrum i kommunen, där tre olika förvaltningar skulle ingå med syftet att öka samarbetet och skapa synergieffekter mellan deras respektive ansvarsområden. Slutresultatet skulle bli en utredning som gav kommunstyrelsen underlag till att fatta beslut om man ska satsa på att skapa ett kompetenscentrum i kommunen.
Jag har både kompetens och yrkesmässig erfarenhet från att jobba med de ansvarsområden som de tre berörda verksamheterna har hand om men min fasta övertygelse är att verklig förändring måste komma från de som är berörda, de verkliga intressenterna, inom och omkring organisationerna. En intressent (eng.”stakeholder”) har på något sätt ett egenintresse kopplat till organisationen och kan antingen påverka eller påverkas av vad den gör och hur organisationen lever upp till sitt övergripande syfte. I det här fallet kan intressenterna sägas vara exempelvis kommunmedborgare, anställda i kommunen, staten, näringslivet och fackförbund. Mitt sätt att se på förändring grundar sig i ett gestaltiskt förhållningssätt,
en humanistisk syn på människors inneboende vilja och förmåga att, med sina kunskaper och erfarenheter, skapa mening där de är genom att utforska nuet och göra nya val som leder till förändring och att framtiden på så sätt träder fram.
I dialog med mina uppdragsgivares representanter, en styrgrupp med de fyra ansvariga chefer från förvaltningarna som jag skulle rapportera till, så skapade jag en process där jag hade rollen som facilitator och skulle bidra med stöd men lämna svaren till hur en förändring kunde se ut till en grupp med de verkliga intressenterna, “stakeholdergruppen”. “Stakeholdergruppen”, en grupp på tio personer, valdes ut av styrgruppen utifrån befogenhet, kompetens och vilja till att bidra och bestod av en blandning av människor från de olika förvaltningarna såsom chefer, lärare, studie-och yrkesvägledare, processledare och representanter från näringslivet. I en sådan här process i en kommun vore såklart det ideala att ha med exempelvis medborgare i gruppen men av praktiska skäl så får tjänstemän som möter dessa representera deras intressen.
Processen som pågick i sex månader inleddes och avslutades med en heldags workshop med “stakeholdergruppen” och styrgruppen, arbetsmöten för “stakeholdergruppen” varannan vecka och chefshandledning i grupp en gång i månaden med de tre cheferna i “stakeholdergruppen”. Tanken med handledningen för cheferna i gruppen var både att ge dem möjlighet till att utvecklas i sitt ledarskap och att ge dem en möjlighet att närmare lära känna varandra och varandras verksamheter. Slutligen så introducerade jag Kotters åttastegsmodell för förändring för alla berörda för att ge en teoretisk bakgrund förändringsprocesser. I den här processen så skapade vi en medvetenhet kring förutsättningarna för förändring genom att ta de tre första stegen i modellen, att skapa en känsla av angelägenhet, bilda en bred koalition och samskapa en gemensam vision för förändring.
En faktor som gjorde processen mer komplicerad var naturligtvis Covid-19 pandemin, vilket resulterade i att allt, förutom den avslutande workshopen fick hållas online på Zoom. Detta faktum gjorde processen både svårare men också lättare på andra sätt. En negativ aspekt, som flera deltagare tog upp, var frånvaron av informell social samvaro i gruppen eftersom de flesta inte kände varandra från början. Mina ansträngningar som facilitator att stödja det sociala relationsbyggandet på Zoom kunde inte riktigt väga upp för det som sker mellan deltagarna exempelvis vid samtal i fikapausen. Positivt var att att många tyckte det var enklare att dela och jobba med texter tillsammans direkt digitalt och att möten tog mindre tid när man slapp förflytta sig fysiskt.
Arbetet i “stakeholdergruppen” var en utmaning för flera i gruppen eftersom det var en blandning av chefer och medarbetare i samma grupp. Det fanns farhågor om hur öppna gruppdeltagare kunde vara med information, idéer och förslag som kom upp i gruppen under processen inom gruppen, med kollegor i den egna organisationen och till omvärlden. För chefer handlade det exempelvis om budget- och personalfrågor och för medarbetare om vilka idéer och åsikter de kände sig bekväma med att dela med sig av i gruppen. För att försöka möta detta så var det viktigt för mig som facilitator att från första stund skapa möjligheter på möten, på workshops och i handledning för alla inblandade att bygga tillit mellan sig och ett sammanhang där det var okej att vara öppen med vad man tänker och tycker. Det är bara när människor i en grupp känner ett visst mått av tillit som de vågar visa mer öppenhet, som sin tur leder till mer tillit och så vidare. I en förändringsprocess som den här är det att av största vikt att allas förmåga, kompetens och erfarenhet utnyttjas till fullo för att man tillsammans ska kunna se helheten och få det bästa möjliga resultatet.
Delen av processen där jag var inblandad avslutades i september 2021 med ett utvärderingsmöte med styrgruppen men själva utredningen kommer att ta formen av en skrivelse som i slutändan ska läggas fram för beslut för kommunstyrelsen i kommunen under vintern 2021. Så det som “stakeholdergruppen” i sitt arbete kommit fram till kommer ligga till grund för ett beslut om man ska gå vidare med att skapa ett kompetenscentrum för att bättre möta de behov som finns hos medborgarna i kommunen inom utbildnings- och arbetsmarknadsområdet.
Utifrån de utvärderingsdialoger jag haft med de olika grupperna och mina uppdragsgivare i styrgruppen så uppfattar jag det som att de känner att de själva har ägt processen, och att i stor utsträckning har allas kunskaper och erfarenheter blivit en del av slutresultatet av utredningen. De som varit inblandade i processen säger också också att de lärt känna varandra och varandras verksamheter på ett sätt som kommer ligga till grund för nära samverkan framöver, oavsett utgången av beslutet kring skapandet av ett framtida kompetenscentrum. Jag tror fullt och fast att bara när arbetet att utforska det som behöver förändras görs av en grupp med så många som möjligt av de verkliga intressenterna, “the stakeholders”, så leder resultatet till genomgripande och varaktig förändring som bidrar till att organisationen bättre kan uppfylla sitt övergripande syfte.
